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市场营销者经常犯的九个错误

商业MBA2019-11-11 15:11:33

广受推崇的公众号:沃顿商业(ID: whartonbusiness)


重温大师的奇文经常让我们震动:震动不仅仅产生于我们对商业策略的认知,震动也产生于我们对于人生智慧的认知。理论不可能完美,但真正的理论却能一再为人们所提起,并在实践中创造出价值。


1、跟风品牌(me too)的错误


很多人认为营销最基本的问题是,说服潜在消费者他们有更好的产品或服务。他们对自己说:“我们现在可能还不是第一,但我们将会做得更好。”也许吧,但如果作为后来者进入市场,你将不得不与阵容强大的对手交锋。“跟风”的营销策略可能没你想象的那么完美了。“跟风”不能突破重围。


想想百事为打入柠檬汁市场做过的努力。即使超市里的汽水货架品类甚众,销售增长基本上呈死鱼肚状态,百事还是推出了Sierra Mist,正面出击雪碧和七喜。在此之前,已有两名敢死队队员不幸牺牲。(一名叫薄片(Slice),另一名是风暴(Storm)。)Sierra Mist的入门策略,没有什么可圈点—“更好”的苏打。百事的策略与营销高级副总裁,唐·胡德森(Dawn Hudson)在《华尔街日报》上吹嘘说,Sierra Mist将是“更纯、更清、更新鲜的柠檬汁”。一听就知道这又是一个“跟风”的品牌。


“跟风”的另一不利是:第一个进入市场的品牌通常早已成为品类的代名词。想想施乐、舒洁(Kleenex)、可口可乐比起 “跟风”的产品,这些品牌都有绝对优势。如果说成功的秘诀在于第一进入消费者心智,那么大多数公司热衷的又是什么策略?“更好的产品”策略。不管产品本身的实际质量如何,人们认为第一进入心智的品牌就是更好,所以,定点赶超根本不能发挥作用。


当你甘为“跟风”品牌的时候,同时意味着沦为二等公民。市场是认知的战场,不是产品的战场。当你进入市场时,更好的策略是“区隔(Differentiation)”。如果你有效地定义属于你的区隔,就可以远离“跟风”品牌的陷阱。


2、“卖什么”的错误


说出来也许吓你一跳:我花了很多年时间,才弄懂人们到底想卖什么。通俗易懂地定义一个品类,实在是非常有必要。尤其当它是新产品或新技术的时候。如果他们用模棱两可的词语,这样产品注定不能成功。要在心智中定位产品,首先必须回答“产品是什么”。人们按照品类对信息排序和储存。如果你描述的品类已经引起困惑,那么你进入消费者心智的机会几乎等于零。


如果面临为新产品起名的难题,首先得简要分析它的功能。这些描述功能的词里面可能就有你想找的名字。汽车刚刚诞生的时候,它被称为“不用马拉的车”。“有线电视”,则准确描述了这个电视网络的运作方式。王子(Prince)用“加大型球拍”颠覆了网球球拍行业;Orville Redenbacher则以“美食家爆米花”一炮打响爆米花市场。这些品类都定义得非常通俗。消费者知道你在卖什么,你的产品是如何与众不同。


为了提高成功机率,有时候你需要对产品的解释进行调整。吉斯通阀门公司有一个产品叫“四分之一转临界服务阀门”。虽然这是对这款阀门运作最准确的描述,但如果要弄清他们在卖什么,可不是件易事。待我看完产品手册后,才发现其实就是“不漏气阀门”—这种描述更加有效。


3、试图改变消费者对你已有认知的错误


尽管消费者只对某一品类存有一点点的消费经验,但他们认定自己正确无疑。可以说,“心智认知就是品牌的事实”成了放之四海而皆准的普遍真理。在消费者看来,他们几乎从不会犯错。


为什么坎普尔汤料(Campbell’s soup)在美国成为领导品牌,在英国却是无名小卒?为什么亨氏(Heinz)汤料在英国是第一品牌,在美国却一败涂地?按理说产品完全一样,对手也一样,应该享有同样的市场地位才对呀,因为营销是认知的战场,而非产品的战场。营销过程是与心智认知发生作用的过程。以前,一些软饮料的主管认为营销是口味的战场。于是可口可乐推出更甜的可乐,并展开了20万份市场调查。


结果表明,人们对新可乐的口味评价高于百事和原来的可口可乐(现在被称为“经典可口可乐”。)你知道故事的结局。调查显示的“不好喝的可乐”,也就是经典可口可乐,是今天卖得最好的可乐。人们对新可乐毫无兴趣。尽管事实上新口乐的口味好过旧配方,软饮料的营销是认知的战场,而非口味。


营销是认知的战场。每年,成千上万的准创业家因为没有理解这一点而被绊倒。营销人士以市场调查和“获取事实”为要务。研究来分析去,他们认定事实站在自己这边。自认为拥有最好的产品,觉得“笑到最后的人非我莫属”,满怀信心开往市场。这只是幻想。在营销世界里,没有客观的现实,也没有最好的产品,只有一样东西—现有的潜在顾客心智中的认知。认知即是现实,其他皆为虚幻。


大多数营销错误都源于一个假设:营销战是一场从现实出发的产品战。这些营销人士认为是自然法则的东西,其实建立在一个错误假设上面:产品是营销计划的英雄,企业的赢输取决于产品的优劣。所以,这个“自然的逻辑”的营销途径,不用说,是完全错误的。


如果其他竞争者已在消费者心智中建立某种认知,这时你才想去占有它—完全是做无用功。沃尔沃抢注了“安全”概念。许多其他汽车生产商,包括奔驰和通用,都曾围绕“安全”大做文章。但除了沃尔沃,没有一个品牌以“安全”的诉求成功进入消费者心智。吊诡的是,因为其它汽车宣称安全的缘故,而使得消费者愈发意识到安全的重要,沃尔沃凭此超过了奔驰和宝马,一举成为美国最畅销的豪华车。我们还可以举出另一个对准别人的点子进行的大行动,准确地说,劲量想从金霸王手里抢走“长寿命”的概念。不管扔了多少钱,金霸王仍稳坐“长寿命”不动。金霸王第一进入消费者心智,抢注了这个概念。


4、市调者会误导你


经常把大公司拉下傻瓜陷阱的,是一个很有意思的玩意,叫“市场调查”。找来一个大型市调公司,分好小组,制好问卷—最后得到一份三磅重的报告,罗列了一大串消费者希望产品或服务具备的属性。人们在使用电池时碰到的最大问题是什么?电池总在最不方便的时候没电。那么电池的第一属性应该是什么?当然是长寿命。如果长寿命是人们所需求的属性,那我们应该拿它来做广告,对吗?错。调查者没有告诉你,已有公司抢占了这个词。市调公司更愿意鼓励客户去执行强大的营销计划。因为只要钱花得够多,就可以拥有那个词,对吗?错。


几年前,汉堡王从这个滑坡上跌下来,至今还未完全康复。一份市场报告指出,快餐业最热的属性就是“快”。(就象驴子一定有两只耳朵,并不出奇。)所以,汉堡王像所有充满激情的营销者一样,忙不可迭地转向广告公司,“如果世界需要快,那么我们的广告就应该告诉他们,汉堡王很快。”调查报告没有强调的一点:麦当劳已经被认为是美国最快的汉堡连锁店。“快”这个字眼已属于麦当劳。即便如此,汉堡王还是勇敢地推出广告口号:“最快的时间提供最好的食物。”这个营销计划很快就变成一场灾难。广告公司被炒,管理层也被炒,公司被卖,后遗症还时常发作。


你不能与竞争者采用相同的字眼或定位。你得找到另外一个字眼,寻找其他属性。很多时候企业都会有效仿领导者的念头。依据是:“他们既然成功了,肯定知道什么最有效。”“那我们就跟在他们后面吧!”这可不是好想法。更有效的,应该去寻找相反的属性,跟领导者针锋相对。关键词是“对立”—而非“相似”。可口可乐是历史最悠久的可乐,顺理成章它是上一代人喝的可乐。百事把目标对准年轻一代,成功建立品牌。既然“防蛀”已被佳洁士占据,其他牙膏制造商就避开“防蛀”,转向口味、增白、清新口气、杀菌。是的,你还可以继续数下去。


营销是一场战争,而不是满足顾客的需求。想要成功,你就必须把兵力集中在自己的概念或属性。如果没有概念,你最好价格要低,非常低的价格。属性非生来平等;对消费者来说,一些属性是更重要的—你必须抢占最重要的属性。没错,但如果已经失去了抢占领导属性的机会,占领次重要的属性—好过什么都没有。


5、成功导致的自大错误


成功导致自大,自大导致失败。人一旦成功,就很难保持客观。他们常常以自己的判断代替市场需求。成功日涨,通用汽车,西尔斯(Sears)和IBM这些公司就开始目露狂妄。他们自认为自己可以在市场里为所欲为。


数码设备公司(DEC)带给世人迷你电脑。从白手起家到身怀140亿美元的大公司,成功使数码设备的创始人肯尼斯.奥森(Kenneth Olsen)对自己的电脑如此自恋。个人电脑、开放系统、精简指令系统计算机(Reduced Instruction Set Computing,RISC),奥森都不屑一顾。换句话来说,他错过了这三个后来成为计算机行业最大发展趋势的产品。(它们势同海潮—你无法与之抗争。)


公司规模越大,首席执行官就越有可能与前线部队脱离联系。这可能是制约公司成长的最重要因素。其他因素与规模有关—营销是一场战争,第一条就是兵力法则。兵力越强。公司越大,就越能抢占优势。但,在发生于心智的营销战中,如果没有焦点,公司再大,优势也会消失。小公司在精神上比大公司更贴近营销前线。这也是过去十年里它们快速成长的原因。他们尚未被成功污染。


6、“模糊区隔”错误


如果你试图满足所有人的所有需求,最后你将不可避免陷进麻烦。记得有一个经理说过:“宁愿在一处强势,而不愿拉长战线,处处挨打。”“一揽子”的思维方式最终导致的是“品牌延伸”。狭义来看,品牌延伸是指已有一个成功产品的品牌名(比如A.1.牛肉酱),再用它来命名新产品(比如A.1.鸡肉酱)。听起来非常有逻辑。“我们使A.1.成为牛肉酱市场的领导品牌。但既然人们现在不吃牛肉而吃鸡肉,那我们也推出一个鸡肉酱。没有什么名字比A.1.更好了—这样人们就知道它是来自最好的牛扒酱生产商,A.1.。”但是市场是认知的战场,而不是产品的战场。在消费者心智中,A.1.不是品牌名,而是牛肉酱本身。不消说,A.1.鸡肉酱最后以失败告终。


如果产品已有一个清晰、表达准确的区隔概念,再去制造更多版本只会使它越来越混乱。雪佛兰(Chevrolet)以前代表高品质家庭车,销量排名第一。然后,各种各样冠在它头上的说法把它变成了“四不象”:它可便宜,也可贵;它可以是私家轿车,也可以是运动车;它还可以是卡车和厢式货车。总之,它“满足所有人的所有需求”。今天,雪佛兰销售已落到第四。


对很多公司来说,品牌延伸是捷径。因为建立新品牌不仅需要投入大量资金,还必须蕴涵点子或概念。新品牌若要成功,它应该在新品类里做到第一,或被定位为领导者的代替品。待到新市场发展成型,坐待一旁的大公司才发现,这两个领导者的定位已被别人占领。所以他们求助于可靠的老路:品牌延伸—麻烦尾随而来。


7、“数字化生存”的错误


大公司们左右不是人。一方面,华尔街盯住他们追问:“你的销售额和盈利下个月会增长多少?下一季度,下一年呢?”另一方面,竞争者也盯住他们:“如果可以阻止你,我们决不会让你赚多一个仔儿!”结果怎样?首席执行官向华尔街撒谎,然后转过头告诉营销人员盈利和增长的期望值。他们爬回办公室,开始皱着眉头盘算怎样去实现这些数字。对盈利增长的冒进估计经常导致迷失目标,搞垮股票,甚至做假帐。而最糟糕的是,这些估计使人们作出不明智的决策。


恐慌一旦插入,上层管理人员跳入使数字剧增的陷阱—品牌延伸,或立志做“满足所有人的所有需求”的东西。他们宁愿选择处处落后挨打,也不愿聚焦于某一品类使自己强大。他们惟有希望在品牌延伸全线溃败之前,产品已得到推广。这正是我后面要给大家专文分析的通用汽车的情况。反之,只要把事情做对了,增长只是顺带的结果。但就其本身而言,增长并不是值得追求的目标。实际上,增长是制造不可能实现的目标的罪魁祸首。


为保住头衔,拿更多钱回家,首席执行官们笃志追求增长。华尔街的经纪人追求增长,一方面是为了保证名声,另一方面也是为了拿更多薪金。一个更简单也更有力量的目标是市场份额,而不是利润。当一个市场萌芽的时候,做第一的目标就能建立最大的市场份额。太多公司在站稳脚跟之前就已经想赚钱。


使企业强大起来的,不是产品或服务,而是它在消费者心智中的定位。赫兹(Hertz)的力量来自它的领导者地位,而不是租车质量。保持领导者地位,比成为领导者要来得容易。大多金融显要都用数学方法来运作营销。进入越多行业,生意就增长得越快。(他们想当然。)所以,如果你鼓起勇气决定不让华尔街控制你,面对他们咄咄逼人的言论,你怎么办?站起来,做一个我称之为“更多即是更少”的演讲。


如果长时间研究品类,你就会发现,品类越多只会削弱增长,而不是对它有帮助。综观历史,对大公司而言,实现增长15%(一个倍受喜爱的数字)的盈利目标,难度很大。但几乎所有的执行官们都会拍着胸脯说,他们能够做到。


在米勒啤酒的全盛期(约是1980年),它有两个品牌:高品质生活(High Life)和淡啤(Lite),销售高达3500万桶。之后它推出真正生啤(Genuine Draft)。1990年,米勒的销售下降到3200万桶。但它非常勇敢,继续推更多品牌。在百威日益强大的时候,米勒的销售继续滑坡。最后,离米勒开始推行“多”差不多已有20年的时候,它的母公司菲利普.莫里斯(Phillip Morris)终于现身,解雇了米勒高层。(为什么隔了这么久才这样做?)


菲利普.莫里斯应该懂得“更多即是更少”。他们的拳头产品万宝路(Marlboro)也发生过同样情况。为保持发展,万宝路先后推出特醇、中醇、薄荷醇和超醇。结果,突然之间,万宝路品牌出现历史上第一次下滑。问题的症结很明显:真正的牛仔不抽薄荷醇和超醇。菲利普.莫里斯也不蠢。他们恢复红白相间的包装。现在市面上已经看不到薄荷醇和中醇的万宝路了。


加得越多,破坏原始区隔概念的可能性就越大。以万宝路为例,如果说万宝路代表纯粹的牛仔口味,当它推出其他或者是清淡口味时,又怎能不削弱“纯粹的万宝路口味”呢?米什劳(Michelob)曾以高档纯味啤酒轰动一时。之后他们就推出米什劳淡啤和米什劳干啤。从此它就开始走下坡路。海尼根(Heineken),另一个高档纯味啤酒品牌,显然从中吸取了教训。阿姆斯特淡啤(Amstel Light)是海尼根的淡啤品牌,凭着它无以伦比的区隔概念:“96卡路里,尝起来绝对不爽口。”,阿姆斯特大获成功。


8、“不要自我攻击”的错误


对数码设备公司、施乐、AT&T和柯达,以及它们如何从低增长到高增长,我们已经讲得够多了。当竞争加剧时,它们都会面临“突破性技术”的挑战:数码设备曾面对桌面电脑革命;施乐面临过镭射打印机的汹涌;柯达也得面对数码相机的挑战。根本技术正起变化,这时改革公司的难度会很大。华尔街会第一个对此表示不满,因为股东们大把钱扔进去,一个泡也不会起来。销售人员被新风险分散注意力,传统的消费者也会感到迷惑。再者,面对即将来临的变化,公司内部也会有非议。


难归难,领导者在这个问题上没有选择。即使这可能威胁到基础产业,他们也要想办法把阵地转移到更好的概念或技术上。如果不这样做,未来都成问题,尤其是一旦当这项技术不断被改进,发展成行业主要推动力的时候。通过以新技术淘汰自己的策略其实是最佳战略选择。


问题是怎样换一匹马。当年Windows起点傲人,它的操作系统和微软的Excel成为电脑界的新宠。结果莲花(Lotus)发现,自己的1-2-3电子表格成了Excel的攻击对象,于是决定把力量集中在Notes群组软件(Groupware)上,同时几乎放弃了他们曾经统领市场的电子表格。故事结局圆满:IBM用35亿美元的高价买了Lotus和Notes。


吉列(Gillette)经常用不断创新和改进的刀片,攻击自己的现有品牌。实质上,这就是吉列保持60%市场份额的秘诀。更高级的刀片被发明出来之后,吉列就利用它来攻击自己。有一个问题,建立新品牌,甚至是新公司来开拓市场机会,这样做是否值得?若要对抗来自德国和日本的超豪华汽车,卡迪拉克(Cadillac)本应迅速建立一个新品牌。他们没有,照用卡迪拉克打天下,当然没有成功(主要因为卡迪拉克没有名门气派),失去一个很重要的细分市场。麦当劳(MoDonald’s)曾尝试用“麦比萨(McPizza)”与新生势力必胜客(Pizza)对垒,结果落马。现在麦当劳买下了一个叫Donato’s的比萨连锁店—名字不同,不失为上策。世界变得很快。不直面行业的变化,可能会比任何错误都要麻烦。


9、“营销是副总裁的事”错误


如果首席执行官或是高层领导对营销不闻不问,事情不会进行得很好。这个世界乱七八糟,市场策略更为关键,所以不能把它随便扔给别人。我给一群总经理和首席执行官做过《你应该掌握一切》的演讲。他们告诉我,他们不想打击雇员,想给雇员们当初承诺过的权力。很好,很符合道德,但我鼓励他们用海军思维来思考这个问题。如果船上发生问题,最后责任不会落在当时掌舵的年轻军官身上。船长必须回答调查委员会的问题。而且,他的职业生涯可能就到此为止了。


在今天这个世界里,情况不妙时,回答董事会的那个人是首席执行官。越来越多的首席执行官因此被迫辞职。 今天,身居高层就好象走钢丝,所以你最好还是亲身躬为。


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